人人乐曾经的中国500强企业如今黯然离场热点

来源:亿欧网 / 作者:六韬三略营销咨询 / 2017-09-28 10:01
2017年7月21日,是深圳南油 人人乐 超市开门营业的最后一天,南油店作为人人乐自1996年7月在深圳开的第一家分店,已陪伴人们21年之久,如今以关店告终,未免令人遗憾。 人人乐

2017年7月21日,是深圳南油人人乐超市开门营业的最后一天,南油店作为人人乐自1996年7月在深圳开的第一家分店,已陪伴人们21年之久,如今以关店告终,未免令人遗憾。
人人乐以生鲜超市起家,通过树立品牌口碑,并凭借蜂窝式扩张战略,一路高歌猛进。到2004年的时候,人人乐杀入了中国企业500强,中国连锁30强。
2010年1月13日,风头正劲的人人乐登陆A股。然而好景不长,上市之后,人人乐不仅营收增长乏力,盈利能力更是一落千丈,2012年首次出现亏损,而2014年和2015年,人人乐暴亏,分别亏损4.6亿和4.75亿,一度被ST。
2015年底,人人乐开始开展一系列补救措施,然而船大难掉头,即使能够跳出倒闭,想要扭转亏本局面只能从零售业态实现根本转型。2016年底,针对媒体报道“人人乐将会被卖掉”,人人乐创始人及董事长何金明表示,人人乐现在不会、将来也不会被卖掉,表明对人人乐的决。
2017年,人人乐发布半年度报告:上半年,人人乐实现营业收入47.72亿元,较去年同期下降10.51%;净利润-1.35亿元,较去年同期下降925.31%。
作为深圳本土民企,人人乐曾和新一佳、华润并称广东超市三大巨头,也是深圳唯一与沃尔玛家乐福国际零售巨头都近距离竞争过的本土民营企业,近年却连续亏损,负面传闻不断,与此同时,本已退隐的董事长重出江湖,实施一系列转型措施,意欲力挽狂澜重塑辉煌。
如今人人乐南油店作为总部所在地的第一家分店被关闭,犹如将士在安营扎寨的根据地放弃了当年打下的第一片江山,是经营不利的无力回天,还是主动转型的战略需要?非凡的信号背后更让人思考其深意。

顾客关系经营缺失,人人乐陷入困境

有人猜测,人人乐是否会是下一个新一佳:新一佳作为广东零售超市三巨头之一的新已因各方面经营不善、整体进入破产清算程序,在传统零售实体店倒闭声中走向了终结;而曾经与人人乐远不能相比的永辉超市,在今年第一季度报告显示营业收入为152.61亿元,同比增长13.76%,且截至3月31日,永辉已签约未开店的项目共计207家,已开门店达520家。
在这个没有硝烟的战场上,有一些品牌已经没有了身影,有些品牌正在通过转型逐渐壮大,天壤之别的根源在哪里?
自马云提出“新零售”的概念后,仿佛为零售品牌的盛衰找到了答案,一切归咎于零售模式是否“新”。而笔者认为新零售、新技术、新产品、新体验都是外在形式和工具方法,决定零售品牌能否成功、能否持续成功的根本原因在于能否经营好顾客关系。
无论时代怎么变,零售所有的事都是一件事,即经营顾客关系,顾客关系的经营是需要设计的、持续更新的,它表现在门店(品牌)能否快速的响应顾客需求、持续的为顾客带来价值,从而带来良好的顾客体验度和满意度。
人人乐作为开创中国本土大卖场先河的巨头之一却连年亏损,深陷困境,细剖其运营表现,在上市之后本应对员工实施股权激励时却股权高度集中,导致高层管理者一年内大量流失、内部管理机制匮乏,摒弃精细运作而在未看清形式盲目大肆扩张,需加强会员体系建设与顾客进行更多互动时依然无动于衷,线上线下多渠道发展时却依然销售形式单一、场景化创意性店面形象蔚然成风而店面形式风格依然陈旧,消费升级而市场敏感度低下,各环节的缺失根最终导致顾客关系经营的缺失。

基于顾客关系经营的战略转型才会行之有效

人人乐董事长重出江湖以来,大力发展由原来的大卖场向le fresh生鲜超市、le life生活超市、le super精品超市、网购生活超市带来的四种转型新业态门店,以此提高门店盈利能力。
人人乐目前的局势更像中百集团,中百集团在2016年净关闭大卖场61家,新开门店集也中于社区超市、便利店和生鲜超市,所幸的是中百集团一季度关店30家,却达成净利润暴涨2674.05%,根据目前的经营状况,中百集团长期亏损或扭亏无望的门店已经基本调整完毕,大规模关店的压力已过。
虽有相似成功案例,但笔者认为人人乐若仅通过持续门店改造升级,加速企业转型脱离困境,难度也是非常大的,还需要从以下几点的顾客关系经营为起点和终点,这样的战略转型才是赢得消费者的关键。
1、全方位提升消费者购物体验
首先,对于人人乐还在持续经营的大卖场,需加快门店升级工作,增加商品种类,换新陈旧货架,进行商品陈列整顿,加强员工管理,培养员工服务积极性,给顾客营造一种良好的服务体验。
再者,门店互动也是不可或缺的一部分,在消费升级形势之下,消费者逛超市不仅是为了购物,更是为了休闲,因此为顾客打造一个休闲舒适的购物环境,更能有效提高顾客的重新到店率。
总而言之,人人乐在转型初期,需要通过产品、服务等全方位的改进来提升消费者好感,才能为门店带来持续不断的客源。
2、整合线上资源,培养顾客购物习惯
电商平台冲击下,各家零售门店都开始意识到线上营销的重要性,人人乐也不例外。但仅仅依靠一个网上商城,力量单薄。还需全方位打通线上资源,通过多种方式鼓励顾客线上购物,以此跨越线下门店的地域性壁垒,将线上线下进行无缝链接,建立完善的顾客服务体系,在挖掘潜在消费者的同时,培养顾客长期消费习惯,以此提高消费者的品牌忠诚度。
3、强化会员机制,建立互动系统
通过强化会员机制,实现对用户信息线上线下的同步管理,才能更好地了解顾客需求、进行C2B营销,从而为顾客提供更加个性化、人性化的产品和服务。会员机制也让企业有机会借助多渠道、多形式的向顾客发布活动与互动信息,引导顾客复购,在让顾客得到优惠与趣味互动的同时,提升整体满意度,以此实现口碑传播。
4、强化供应链作为零售的核心竞争力
我们把商业的本质概括为:对需求精准而快速的满足。首先是精准的满足,市场需要什么,提供什么商品。其次满足需求还要快速,如果速度很慢是不赚钱的。亚马逊的智能供应链就是亚马逊在市场升级中最强的核心竞争力,通过云技术和大量数据分析,自动采购,自动分仓、自动指导精准发货,实现对海量商品的自动化管理,最终目的是为了实现商品快速到达消费者手中,抢占需求满足的速度。
也就是说,未来,当海量个性化需求出现,数据也是海量、非结构化的时候,链式的供应结构很难满足市场需求。这时候,零售门店需要一个网状的供应结构,因为网状是最具有弹性,而且反应速度最快,每一个网络节点都可以单独或联合供给,这就要求人人乐也需要通过强化供应链,降低物流成本,提升盈利能力,精准快速满足新零售时代下消费者的需求,以此增强自身在转型期的竞争力。

涅槃能否新生,三年为限,且行且看

人人乐到今天,从辉煌到日薄西山。何金明重新上任以后,内部喊着狼王来了。而下面的人说:狼都走了,狼王来了,有啥用啊。何金明也65岁了,以前核心团队也基本拆散完了。那现在他要来恢复旧山河,本身又面临大卖场这个业态的急剧衰退,挑战非常大。目前来看他花了一年多的时间收复人心,重布战局,但至少现在成效不是太明显。
人人乐会不会走到跟新一佳一样的境地呢,我们将持续关注,未来怎么样,再看三年即有结论。
笔者认为,看一个企业变革能否成功,一般三年是一个极限值。因为变革是打破原有既定模式的“涅槃”,同时也是另一种意义上对企业人力物力财力上的“折腾”和挑战,再大的企业也经不住用“三年”的时间去变革。
而指望变革一年就成功,小的企业可能还行大企业就难说。像人人乐这样至少还可以发行股票资本运作保有家底是目前的转型的优势,但毕竟也是船大难调头的企业,如果三年都不能扭转的话,那这个企业变革想成功恐怕就有难度了。
人人乐是从去年开始变革的,我们主要看他今年、明年的表现,如果今年整个业绩还是很糟糕,明年仍然也糟糕,那人人乐就有可能在这轮竞争中黯然离场。
笔者曾多次强调:零售所有事情都是一件事,经营“顾客关系”,通过对顾客需求精准的分析,全触点提升顾客体验来构建顾客关系经营之道,才能够帮助人人乐走出困境。
我也非常认可陈春花教授观点:真正影响企业持续成功的是“顾客价值”,作为经营的第一个基本元素,顾客价值决定经营价值,也就需要经营者站在顾客的立场,运用顾客的思维方式,集中公司的能量,打破企业和顾客之间的边界,和顾客互动,一起创造价值。
期待人人乐的变革更多是站在为顾客创造价值的角度出发、基于现代价值链进行思考、一切以顾客为中心而进行的。如果人人乐能通过2016年的酝酿,在2017年“发酵”,到2018年能发力,那么2019、2020年人人乐还是有可能走出困境的。

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